上海同濟大學建筑學專業畢業的邰仁記，從2002年開始涉足醫療建筑設計，近17年的追求與探索使他發現，相較于酒店與辦公樓等公共建筑設計，醫療建筑設計更加注重對流線的考究、學科建設的策劃、功能與人性化理念的融合及醫療專項與土建各專項的統籌，設計難度更高。
        作為服務方，他始終站在投資方的角度去思考問題，面對項目建設過程中不可避免重復發生的時間與資金的浪費、建設方與項目參建方貫穿建設全過程的不斷發生的扯皮與推諉的現象，他大膽提出并踐行“一體化設計與建設”理念，利用合理技術平臺和協調統籌的計劃安排，力爭減少建設工程傳統的弊病，使工程建設進展更加合理、有序、可控
 
          談及“一體化”設計理念的應用，邰仁記首先回顧了17年來的設計歷程，早些年還沒有設計總承包的概念，每次提交設計圖紙后，甲方要先進行各專項招投標，時間周期漫長不可控。待項目開工，各參建單位都是站在自己的角度去想問題、處理問題，業主在現場協調難度很大，最終導致工地上的變更、工程重復返工的情況數不勝數，造成了投資的浪費和工期的再次延長。
 
        深刻感受到這些現狀后，在三年前承擔云南省阜外心血管病醫院的設計總承包任務中，邰仁記帶領團隊首次大膽嘗試將“一體化”設計理念運用到實際工程。他認為：工程的各階段是相互關聯、相互制約的，是一個系統性完整性的工程，傳統設計將這些人為分開，相互脫離，只能現場進行整合。傳統的設計是一個鏈條式的模式，一個環節完成再進行下一個環節。而“一體化”就是把設計的所有階段如策劃、規劃、方案、初步設計、施工圖設計及土建配套工程設計、醫療專項工程設計等各方面在時間進度及技術節點上進行統籌安排融合，形成一個以業主為核心的環繞式的模式，各環節可相互交叉，提高效率，減少變更。如從建筑方案設計階段開始，室內精裝修設計就要配合參與并開展工作，其他不同專業也要在項目負責人協調統籌下，在合適的時機參與開展工作，將傳統的碎片式、鏈條式設計過程改變為一個可控性的、系統性的、環繞式的整體設計。

        云南省阜外心血管病醫院設計總承包中，在業主的大力支持和統籌下，設計全過程采用上述“一體化”設計理念，整個工程從設計招投標到投入使用共歷經三年半時間，工程造價節約了10%，在云南省創下同類工程的標桿。
          傳統的醫院設計圖紙中，我們經常看到“專業廠家二次深化設計”字樣，這樣的設計是碎片式的設計，導致業主無法對工程整體預算進行把控，同時也導致時間進度失控。而工程設計是個系統化工程，只有將設計全過程統籌為一個整體才是真正的工程設計。今年流行的設計總承包在這方面已經邁出了堅實的一步，但邰仁記感覺還不夠，“一體化”設計涉及的設計范圍還需要拓展。對此邰仁記做了如下分析——
 
        首先，“一體化”設計范圍要向前拓展到項目的策劃和定位，策劃和定位是業主的工作，但設計方如果不了解這些核心，設計便會失去靈魂。參與到業主對項目的策劃定位的討論中，同時為業主提供設計范疇的策劃內容，可加強對設計方向的全局把控。“在云南省阜外心血管病醫院中標后，我們設計團隊配合業主積極參與項目的可行性研究報告編寫審核及項目規模定位的研討，先期對項目做了更深入的理解，對后面的設計工作指導意義巨大。”
 
        其次，“一體化”設計范圍要向后拓展到項目的運維，現在提出了智慧醫院、綠色醫院等概念，這些概念的本質都是醫院的運維。醫院的運維是設計的終極目標，設計師參與了解到醫院的運維模式后，才能在設計中大膽創新，有目標性的優化設計。“在云南省阜外心血管病醫院醫療功能布局時，我們設計團隊與業主及北京阜外醫院的使用者積極溝通，了解醫院日后運營及維護方式，對功能布局先后做了若干次優化調整，即使在施工階段也根據市場及使用方的需求進一步優化，以確保建成的醫院能滿足醫院運維需求，減少日后大量的改造工程。”
 
“傳統設計只是確保自己設計范圍無誤即可，這種閉門造車的設計方式已經不適合目前工程市場需求。設計應拓展范圍，延伸到建筑的全生命周期才能真正實現設計的價值。”邰仁記意味深長地說到。
          傳統公共建筑參建單位有幾十家，醫院建設更復雜，涉及參建單位數量更多。每家參建單位都由各自利益驅使，這些都無可厚非的。但作為建設方的醫院領導來整體協調統籌方方面面的利益團體難度更大，費心費力的結果常常是工期和造價完全無法把控。
        “一體化”設計要求簡化工程管理程序，將責、權、利分明。專業的人做專業的事。主要體現在以下兩個方面——
 
        首先，將參建單位按類別劃分幾大部門，每部門內部選出唯一的負責人，這樣可減少需要協調的部門數量。同時將每部門內部的聯合體的責、權、利在合同里進行約束分清，聯合體內部自己進行協調統籌，對業主只保持一個對接窗口，這樣簡化了工程管理程序，使責、權、利清晰。頭指揮胳膊，胳膊指揮手指，形成系統化的管理制度，縮減扯皮返工等現象，同時可避免很多不必要的內耗和管理成本的浪費。
 
        其次，由于設計單位貫穿建設工程全過程，對建設工程各個環節均有一定的技術支持，在以業主為核心的環繞式的模式里，設計單位可作為業主的技術顧問，配合業主對工程全過程進行協調統籌，在合理的管理體系基礎上，輔助以一定的技術支持，業主對工程的進度和造價把控力度也將極大加強。
 
        在云南省阜外心血管病醫院建設過程中，上述的管理體系體現了一定價值。“我們在完成設計的同時，配合業主協調各部門關系，包括設備安裝、專項施工等。在工地現場，我們派駐的工地配合人員與業主及項目管理團隊一起下工地現場找問題、解決問題，這樣一來，扯皮浪費的現象減少了，工地管理有序系統了，效率提高了。同時在醫院建設的實際工作中，設計單位一般只提出設備、材料型號要求，具體由業主去控制采購。為了幫業主選擇一些性價比較高的材料，我們工地負責人員會主動陪他們跑建材市場，配合業主去選擇廠家，選擇產品品種，根據調查寫出清晰的分析報告供業主參考。例如，選家具、地毯、墻板等。我們就等于業主的專業顧問，為業主提出合理化建議。”邰仁記解釋到。
          之前采訪過多名設計師和基建負責人，他們都曾提到方案和實際總是存在一定差距，導致施工現場的變更。對此，邰仁記自信滿滿，他認為做方案和做施工圖的人如何去銜接才是減少變更的關鍵，“做方案時，只要方案中標，我們的施工圖和施工方案人員便開始介入，雙方進行有效融合與過渡，否則方案做完，施工人員接手后不明白其中的意思，里面必然會出現許多問題。”

        即使上述問題可以避免，在設計中和甲方出現的矛盾情況卻還是在所難免的：第一，從設計的角度講，設計師希望設計呈現的效果是最好的，希望用的材料是優質的，而業主首先會從造價的角度去考慮，能省則省。第二，正常兩個月才能完成的項目，業主硬是要求一個月內完成，如政府工程等形象工程，導致設計單位在時間上很被動。對此，邰仁記建議設計單位需要主動去了解業主的意圖和目的，在項目前期階段多介入，提前做工作，后面的設計也會簡單快速。
        “印象中，大家覺得業主非常強勢，我認為他們之所以強勢是因為沒有達到預想的目的，雙方需要多溝通，設計單位要設身處地地去了解他們的需求，甲乙雙方其實是利益共同體，一損俱損，一榮俱榮，只有雙方為了一個共同的目標，攜手并進，定戰無不勝。”設計單位和業主的信任也是“一體化”設計理念存在的基礎。
 
        補白
        近幾年，邰仁記大膽提出“一體化”設計及“一體化”建設的理念，可是由于國內市場的種種限制，此概念大部分停留在理論層次，要想真正實踐還有很長的路要走。“不論是民營醫院還是公立醫院的建設，我們希望把一體化理念體現到一個真正的實體建筑上，并做一些數據分析，找出和傳統建筑之間的差異。同時，醫療建筑復雜多樣，國內做醫療建筑設計的人相對較少，我希望希望更多的年輕人加入這個行業，把這個事業提升一個高度……”
 
        文章內容來自中國醫院建筑與雜志2018年6期
        作者：朱那新